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ビジネスにおける戦略と戦術|企業の経営戦略・戦術の具体例

初回公開日:2017年05月19日

更新日:2017年05月19日

記載されている内容は2017年05月19日時点のものです。現在の情報と異なる可能性がありますので、ご了承ください。

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経営

管理職になると何が大切になってくるのでしょうか?戦略でしょうか、戦術でしょうか?そもそも戦略と戦術の違いは理解していますか?戦略・戦術・戦法・作戦・施策の違いを述べるとともに、実際の企業の例を上げて戦略と戦術について解説していきます。

戦略・戦術・戦法・作戦・施策の違い

管理職の役割

管理職になったら全体像を頭に叩き込む必要があります。なぜならマネージャー層の役職になった人は、会社のことを念頭において活動しなければいけないからです。 労働者でありながら、ゲームマインドを持たないとキャリアは向上していきません。そして会社の経営はよく戦争に例えられます。戦略、戦術、武器など、戦争用が頻繁にオフィスで語られます。しかし、戦略と戦術がごちゃになっていたり、戦略なき戦術を一生懸命に考えたりするのもよく見られます。 言葉の定義は大変重要で、おろそかにすると大きなコミニュケーションミスを招きます。そこで、戦い方に照らし合わせたときに、会社の経営はどのような流れであるべきかを考えてみましょう。

会社の経営の流れ

□戦略とは目的を達成するためシナリオ □作戦とは戦略を実現するための各プロジェクト □戦術とは各プロジェクトを成功に導く戦い方(兵士、武器、方法等と例えられます) □後方支援は輸送、環境整備、労務管理等の先日のサポートを指します。 □戦法とは戦闘の仕方です。血中や販売活動で勝つためのより具体的で実践的な方策のことを指します。 □施策とは目的を達成させるための計画のことを指します。 言うまでもなく会社が1つの理念に基づき存在しています。理念は存在意義のようなもので変更することはありません。ただし、戦略は、理念のもとに会社を維持していくために数年ごとに変わっていくのが通常です。会社経営をピラミッドで例えると、普遍の理念のもとで最も重要なのは戦略です。戦略は大きな視点で見る必要があります。

作戦の役割

次に、戦略を実行する各プロジェクトが作戦です。第二次世界大戦中に連合国がヨーロッパで実施したノルマンディー作戦のように、成功するかしないかを決定づける重要なプロジェクトです。各作戦が成功するようにリードしていかなくてはならない立場にあるということです。

戦術の役割

戦術はその次です。各プロジェクトを成功させるための具体的な戦い方が戦術にあたります。兵士を何人投入するか、どんな壁で戦うか、どこから攻めるかといったことを決めていき現場をどのようにリードしていくかを決める立場になります。 1番下が戦術をサポートする後方支援です。物資輸送や労務管理環境の構築や整備等あらゆるサポート業務が、戦術を支援する後方支援にあたります。人の多くは、素晴らしい新製品を作ることや広告宣伝を派手にやること、営業部門を増員することを変えてしまいがちですが、これらは企業経営全体から見ると戦術の領域に該当します。よって、作戦や戦術、後方支援を司るリーダーは全体のシナリオを頭に出ながら現場を活動しなければいけませんし、それをしっかり末端まで伝えていくことが使命です。戦術と戦略をこのようにごちゃ混ぜにしている人が少なくないのです。

ビジネスにおける戦略と戦術

戦略と戦術がしっかりしている会社と、そうでない会社とでは何が異なってくるのでしょうか。今、大量生産や大量販売のビジネスモデルが成り立ったバブル経済とは違い、企業に戦略と戦術がなければ勝てない時代になってきましました。 今世界レベルでの競争激化が加速しており、特に欧米企業では戦略的な企業が多く戦略が曖昧な企業は勝ち残れない時代となっています。日本の企業の多くは、戦略と戦術を十分区別しない形をしてきました。そこで、経営者が戦略と思っていたことの大部分が戦術だったのです。 戦略は今まで延長でいるのではなくて、何をすればいいのか、何をすれば儲かるのかを考えることからスタートします。事業が進むべき方向や経営の考え方を明らかにするためです。そして将来の進むべき方向性とシナリオを描き、他社との競争優位をいかに確立するかを考えます。

一方戦術とは、英語でハウトゥーです。今までのやり方を大きく変えることなく、現状の延長線上でのやり方や方法を改善することです。例えば、業務を標準化し効率化を図ることで正確にオペレーションを維持管理します。技術で戦略と先方に考えてみると、技術戦略は、どの分野に先行投資し、競争優位を確立するかを明確化します。 先ほど、戦略や戦術、戦闘や作戦、施策についてお話ししましたが先日を考える前に、まず立ち止まって考えることが必要です。企業においては、年に1回の経営戦略策定は考えるチャンスになります。また月次決算や中間決済も考えるチャンスです。

もっと稼ぐためにはどうすればいいか

思い切って既存事業を縮小や撤去をした方がいいこともあります。この先報われないのであれば撤去し、将来性がある分野に先行投資することも選択肢の1つだからです。このままの方向性で進むべき道が決まれば、戦術的に創意工夫し、効率的な進め方をすることがとても大切になります。

ビジネスモデルには戦術が必要

いかなる戦術も戦略に勝てないと言われています。方程式は重要なのです。先日力があっても駅の中にはまってしまえば自社の被害を拡大することさえあり得ます。戦術も重要ですが戦術だけでは勝てません。戦術を最大限に生かすためには、戦略が必要なのです。名称は、経営戦略を策定し、いかに賢く稼ぐか、いかに勝ちパターンをもとに社員たちを誘導し、競争優位を確立するかを常に考えています。すなわち経営戦略の中で、ビジネスモデルを明確にし、経営努力を確実に成果につなげるのです。

アパレル業界ユニクロの戦略の例

ユニクロは圧倒的なコストダウンのビジネスモデルを確立しました。そして一時期、一億円の利益を確保しました。しかし、ビジネスモデルが永遠に通用するわけではありません。一度確立したビジネスモデルは、3年に1度は大きく見直すことが必要だと言われています。 一方、迷将はサインを叱咤激励してもなかなか成果が上がらないのが特徴です。的外れな努力をいかに最小化するか、全社一丸となって社員の努力を成果につなげるためにも形戦略の1部であるビジネスモデルが必要になります。

戦略と戦術と30年説

今までのやり方を合理化することが必要ですが、そのままでは他者に追いやられてしまいます。会社30年説と言う言葉があります。会社は設立30年で衰退すると言う仮説です。この仮説がなぜ生まれたか考える人もいると思います。例えば繊維会社がわかりやすいかと思いますが、繊維産業はかつて日本を代表する産業でした。しかしこれから先も繊維産業だけにこだわってしまっていたら衰退とともに会社も消滅します。会社30年説を打破するためには、事業の構成の内容を時代に合わせて適応させる必要があります。 変化しないことのリスクは死が待っています。そして、変化するためには、戦略が不可欠になります。戦略がなく、戦術のみの方法では社員がどこへ向けばいいかわからずバラバラになってしまいます。社員の方向がバラバラだと、新しいことに取り組む際に、抵抗勢力が現れ妨害されてしまいます。 抵抗勢力が現れると、これからやろうとすることにあれこれと口を挟まれてしまいます。そして、斬新で優れた闇でさえも、リスクが高いと言う理由で、平凡なに訂正され、結局元上司となってしまうのです。社員が一生懸命がんばっているようでも、戦略がなければ現状維持になってしまいます。現在では既存の市場が成熟市場になり、市場競争が起きてくると、現場維持では売り上げを伸ばす事は到底不可能です。

戦略の極意

戦略の極意は選択と集中と言われています。重点領域を選択して、経営資源を集中させます。そうすることにより、既存事業の強化や新たな成長分野への有望市場が開拓できます。場合によっては、将来性のない事業撤退することも必要になるかもしれませんが、進むべき道が明確で企業の療育の開拓により成長戦略を結果的に目指すことになるのです。大企業や大組織ほど、戦艦のように方向転換が難しくなります。よって、中長期の視点で進むべき道を正しく判断する必要があるのです。

間違った戦略と戦術

経営者が社員権限委譲していない会社では、朝礼暮改が日常茶飯事になります。経営者がいちいちしなければ部下が動かないために、傾斜自らがセットを指揮をとり日々の経営活動に支持しているのです。そのため経営者の判断は社員の行動に大きな影響与えます。ちょっとした判断変更があって部課長と現場になるほど大きくなっていきますので、少しの判断変更、部下たちにとって予想以上の影響けるのです。そこで日常業務で傾斜が判断すると、経営者が思ってる以上に現場は混乱します。 さらに悪い例だと日常のトラブル程度にまで傾斜が指揮をとっている会社もあります。これでは本来の中長期の視点に立った経営戦略を考える余裕はありません。将来の問題より今日の問題をどう解決するかが最大の関心事になってしまうのです。

戦略のない会社

戦略のない会社では、日々の作業にすべての注意が向けられます。そのため新しい提案や新しい問題への取り組みを拒否する風土が生まれます。自分の周囲で起こっていることに関心を持たなくなります。下を向いて紙の範囲内の日常業務オペレーションに没頭することに満足感を覚えるようになってくるのです。その結果、忙しいからできないと言い訳が車内で広がっていきます。しかし、1部の融資ある社員がこのままではいけないと様々な提案をします。彼らは周りには理解されずことごとく上司や経営者によって提案をしてされます。そのうち、代謝を良くしようと考え用紙もなくなり努力しても評価されないと割り切れる普通の社員に戻ってしまうのです。 うまく形がいっていない会社ほど社内で朝礼暮改と言う言葉を耳にします。それらを繰り返すと命令に一貫性を欠いてしまい、ならドタバタ騒ぎになってしまいます。しかし、当事者たちは真剣なので、常に最善の選択をした結果として変更しているのだと感じているはずです。そして、1年経って振り返ってみると、結局何も変わっていないことがよくあるのです。

無印良品から見る戦略と戦術の例

次にマーケティング戦略の基本的な考え方、フレームワークに加え、わかりやすい事例を交えて解説していきます。 詳細は後から述べますが、マーケティング戦略とは、セグメンテーションターゲティングポジショニングにより顧客が誰か、自社や自社製品の顧客にどのように見てもらいたいかを明確に定めるとともに、マーケティングミックスにより、顧客に対して、どのような製品の値段をどれぐらいの対価で、どのように提供していくか、自社や自社製品と、どのように関係を構築していくかの計画を立てることです。このようなマーケティング戦略の基本的な考え方について、まずはわかりやすい事例として、無印良品の分析から、マーケティング戦略の流れや基本を理解しましょう。

無印良品の戦略と戦術事例

インターネットソーシャルメディアを駆使し、オンライントゥーオフライン戦略においても成功を収める無印良品は、1980年、声優のプライベートブランド度としてスタートしたブランドです。1989年には、良品計画が設立され、1990年に声優から営業権の譲渡を受けて、独自のブランドとして発展してきました。

無印良品のマーケティングミックス

無印良品は、最初の情報発信であった「分けあって安い」によって表せるように、1980年の発足当初から、常に一貫して、生活の合理性を求める消費者をターゲットとし、シンプルなライフスタイルを提供するブランドポジショニングを施行しており、実際、従来の商品企画からは少し外れているものの、商品の自然そのままの良さや、シンプルなデザイン提案など、消費者にとって本格的な価値の実現に注意してよくする姿勢が生活の合理性と結びつけられ、消費者の支持を得ていました。

無印良品のセグメンテーションターゲティングポジショニング

無印製品開発が発足当初から一貫して、素材の洗濯、工程の点検、包装の簡略化の3つのコンセプトを大切にしています。 素材の選択とは品質は変わりませんが、見栄のために捨てられていたものや、業務用の素材などを用い、素材の本質を消費者ニーズに合致させて商品開発を進めると言う視点であり、工程の点検は消費本来の質に関係のない無駄な作業を省いて、シンプルなものづくりと同時に資源を無駄にせず、ゴミを減らすといった視点から、無駄な放送はなるべく避けてコストを下げると言う開発コンセプトです。 このようなコンセプトの実現にあたっては、暮らしの良品研究所やTwitter 、Facebookなどのソーシャルメディアを通じて、顧客に製品の使用状況や現状不満を尋ねたり、意見や具体的なアイディアを募り、顧客の意見をもとに商品開発を進めていき、新商品の開発や既存商品の点検、消費者との共同により、精神を育てていくなどの取り組みもなされています。

戦略・戦術・戦法・作戦・施策を使い分けよう!

戦略・戦術・戦法・作戦・施策はそれぞれによって異なります。各々で目的も違ってくるので、適材適所で使い分け、目標を達成できるようにしましょう。

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