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社風の役割・社風が合わない場合の対策・社風を改革する標語例

転職の悩み・不安

社風は、経営から見れば、社員のやる気を起こし、売上や利益の拡大を実現する為の重要な経営戦略のツールのひとつです。社員としても、社風の持つ重要性を理解することにより、直接的あるいは間接的に、楽しく、目的が明瞭で、将来性のある職場作りに関与できます。

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社風とは

「社風」について、インターネットで検索してみると、極めて抽象的な経営ビジョンの紹介であったり、従業員や社員からの上下関係の不満、職場の雰囲気に関する個人的な意見だったりします。 実際、社風或いは企業文化は、経営戦略上の重要なツールのひとつですが、この観点からの記事はあまりないようです。

解説する項目

社風について、以下の観点から解説します。 1.経営戦略のツールとしての社風とその役割、社風のモデリング 2.社風が合わない場合の対策 3.社風を変える為の標語例 売上や利益の拡大を目標とする一般的な営利企業の場合を念頭にしています。

1.経営戦略のツールとしての社風とその役割、社風のモデリング

1.経営戦略のツールとしての社風とその役割、社風のモデリング

売上や利益の拡大を図る上で、商品やサービスの差別化は必要です。 企業としての立ち位置や商いのやり方、あるいは、顧客との対応の仕方等でも、同業他社との差別化は必要となります。 社風や企業文化は、様々な個性を有する従業員・社員という重要な経営資源をまとめあげ、効率的でかつ同業他社にはない企業特有の特徴を有する組織体制の構築に不可欠です。重要な経営戦略ツールのひとつです。

社風や企業文化には、構築・共有・維持が必要

企業として、社風や企業文化は人為的に作り上げ、社員を含むステークホールダーに共有され、維持していく必要があるものです。 特に、欧米の企業では、古くから、民族や言語、習慣を異にする従業員を雇用しています。 こうした多種多様な人材を経営資源として、如何にしたら、有効に活用し、組織の活性化や効率化に結び付けていけるか、企業の存続という観点から、極めて重要な経営のテーマのひとつとなっています。 この観点から、異文化研究が活発に行われています。 社風やその役割についても経営戦略のツールとして位置付け、様々な観点から分析や研究が始められています。 異文化研究で著名なオランダの学者Hofstedeの論点をベースに社風や企業文化について、以下概説します。

社風や企業文化には、構築・共有・維持が必要

社風や企業文化のモデリングの評価基準

社風や企業文化を可視化し、理解する為には、何らかの評価基準が必要となります。 次のような評価基準から、モデリングが行われています。

手順優先かゴール優先か

効率的な企業組織を考える上で、手順優先か、ゴール優先かという評価基準のことです。 手順優先とは文字通り、仕事を行っていく上で、手順通り、いつも通りのやり方を踏襲することです。同時に、手順の変更によりリスクが発生することを極力避けることを重視する社風・企業文化を指します。 他方、ゴールの達成を優先し、場合により手順の変更やリスクを負うことに対しても柔軟に対応していく社風・企業文化を指します。

内側から顧客向きか(倫理面重視か)顧客ニーズ優先か(実利面重視か)

内側から顧客向きというのは、顧客にとって何がベストか会社側で理解しており、内側から顧客側に向かって、誠実に倫理的な仕事を行うことを重視する社風・企業文化を指します。 他方、顧客ニーズ優先とは、顧客のニーズや結果を最優先し、場合により倫理面よりも実利面を重視する社風・企業文化を指します。

イージーゴーイングか規律厳守か

社風や企業文化で、管理や規律に対する姿勢を指します。 イージーゴーイングな社風や企業文化であれば、多少、時間にルーズであっても許されますが、厳格な管理や規律を重視する社風や企業文化では、時間にルーズな行動は認められません。

現地優先か本社の専門部署優先か

現地優先というのは、現地での目標を達成する為、部門の違いを超え一丸となって活動する姿勢を重視する社風・企業文化を指します。 他方、本社の専門部署優先というのは、仕事を行う上で、常に本社の専門部署の指示を重視する社風・企業文化を指します。

オープンかクローズ

オープンというのは、新入社員に対してウエルカム、内部のスタッフや外部の顧客に対してオープンな社風・企業文化を指します。 クローズというのは、いわゆる排他的な社風・企業文化を指します。

従業員優先か仕事優先か

従業員優先というのは、従業員やその家族の福祉を優先的に考える社風・企業文化を指します。 仕事優先というのは、正に従業員や家族を犠牲にしても仕事を優先にする社風・企業文化を指します。

上下関係、権威主義の程度

直属の上司や本社との指示系統、レポーティングライン、権威主義についての評価です。 レポーティングラインでない部長からの指示には一切従わないのか、或いは、それにも従うかを考慮します。

従業員としての会社への一体感

従業員が自己をどこまで会社に投影し、会社と一体感を持っているかという評価です。

その他の考慮点

以下の観点の考慮も必要です。 a. 社風や企業文化の構築・維持に対し影響力をもつものの範囲: 社会、当局の立場、ステークホールダー、シェアホールダーの影響力はどの程度かという考慮も必要です。 経営者は当然ですが、従業員のうちで総意を代表するスタッフの存在も、社風や企業文化を作り上げ、社員間で共用され、維持していく上で、考慮すべき点となります。 b. 会社の規模・歴史: 設立されて何年か、どれだけの組織規模で社員数という観点も重要です。 大企業になる程、組織図に従った指示系統による仕事の進め方が通例であり、どちらかと言えば、風通しの悪い職場になると予想されます。

2.社風が合わない場合の対策

従業員として、社風や企業文化を受け入れらない環境で勤務することは苦痛以外のものではないはずです。 とは言え、全ての従業員が社風や企業文化の構築や維持に関与できるわけではありません。 一人握りの従業員、幹部候補生の数人が関与すると考えるのが通例です。 多くの従業員や社員は、社風や企業文化を受け入れる立場におかれます。

2.社風が合わない場合の対策

勤務先の会社の社風や企業文化の評価

社風が合わないと感じた時、まずは、前述のモデリングに従って、今の勤務先の社風や企業文化を評価してみて下さい。 こうした評価を行う過程で、皆さんご自身が理想とする社風や企業文化が見えてくるはずです。

理想とする社風や企業文化との相違点の確認

具体的に評価しながら、どのような点で相違があり、その大きさがどれほどか、許容範囲か否かについても、分析して下さい。 年齢、学歴、職歴、資格、性別、家族構成、資金力、特に借金の有るなし、勤務可能な地域等も考慮した自己採点が必要となります。 同時に、理想とする社風や企業文化を有する企業や会社が存在するか、ネットの情報などを通じてチェックしていく必要があります。 いわゆる候補先リストの作成です。 実際に応募して感触を確かめてもいいはずです。 社風に合わないから、転職というのは、最後の選択肢の一つとして取っておくべきです。

欧米から見た日本企業の社風や企業文化

前述のHofstedeらの研究によれば、小規模サイズの企業では、個人のパーソナリティーが社風や企業文化の構築・維持に影響するが、大企業の場合、国民性や民族特有の価値観が影響するようです。 その観点で、欧米から見た日本の社風や企業文化には、以下のような国民性や価値観が影響している可能性があります。 • 職場での上下関係を重んじ、上司や本社の権威を尊重する傾向がある。 • 個人主義よりは集団的な行動、総意を重んじることが多い。 • 女性の社会的地位は相対的に低く、男性主導方の会社組織が多い。 • リスクが発生する可能性があるのなら、ルーティーンの変更は好まない。 • 長期的な成果を重んじる。他方、短期的な成果を上がるための具体的指示が不足する場合もある。成果に対する評価基準が不明瞭な場合もある。 • 前例通りが重要で、手順等の変更を好まない。 アングロサクソン的な社風や企業文化から見れば、日本の社風や企業文化は真逆にあると言えます。 皆さんの理想とする社風や企業文化の参考にして下さい。

3.社風を変える為の標語例

企業や会社の主たる目的は、売り上げや利益の拡大です。 その観点から、社風や企業文化は経営戦略のツールのひとつとして位置付けられています。 従業員や社員が、社風や企業文化を共有し、ポジティブに反応し、やる気を持ってもらう必要があります。 動機付けやポジティブなパフォーマンスにつながるよう、社風や企業文化の変更も必要となります。 その際の標語として、次の点が重要であると言われています。

●自分の仕事や職場に楽しさを見出せる ●目的のある仕事を行っていると感じられる ●自分の将来に可能性があると感じられる

3.社風を変える為の標語例

現在の勤務先の社風や企業文化を評価してみましょう!

社風や企業文化のモデリングを使って、現在の勤務先の社風や企業文化を評価して見て下さい。 皆さんが、「ここは良いと」評価している点や、「この点は合わない」としている点が明瞭になるはずです。 社風や企業文化において改善したい点が明瞭になれば、直接的にあるいは間接的に、楽しく、目的が明瞭で、将来のある職場作りに関与できる可能性が広がります。

参考文献及びサイト

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